Ολοκληρωμένη προσέγγιση της στρατηγικής διοίκησης στο δημόσιο τομέα.

Στην παρούσα ενότητα, παρουσιάζεται ένα από τα κλασικότερα μοντέλα στρατηγικής διοίκησης δημοσίων οργανώσεων. Πρόκειται για το μοντέλο στρατηγικού σχεδιασμού του Bryson (Bryson, 1988),  όπως βελτιώθηκε σε μοντέλο στρατηγικής διοίκησης από τον ίδιο το 2004 (Bryson, 2004).  

Συνοπτικά, τα δέκα στάδια στρατηγικής διοίκησης στις δημόσιες οργανώσεις είναι τα κάτωθι :   

  1. Ανάπτυξη αρχικής συμφωνίας αναφορικά με την προσπάθεια στρατηγικού σχεδιασμού 

Σε αυτό το βήμα αποσαφηνίζονται κύρια ζητήματα αναφορικά με το  στρατηγικό σχεδιασμό και κυρίως ο ρόλος και η βούληση των key decision makers για τη δημιουργία μίας βάσης εκκίνησης η οποία θα καλύπτει θέματα όπως: ο κύριος σκοπός της όλης προσπάθειας, η δομή, οι λειτουργίες και ο ρόλος του κάθε μέλους της ομάδας στρατηγικού σχεδιασμού, ο προσδιορισμός και η διάθεση των απαιτούμενων πόρων για την υποστήριξη της όλης διεργασίας, οι βασικοί περιορισμοί που υπάρχουν. 

  1. Αναγνώριση και αποσαφήνιση των «άνωθεν» εντολών 

Προσδιορίζεται και αναγνωρίζεται το σύνολο των εξωτερικά επιβαλλόμενων, επίσημων ή ανεπίσημων, εντολών (νόμοι, εγκύκλιοι, κανονισμοί, αποφάσεις, προφορικές εντολές κα). 

Τα προβλεπόμενα στις εντολές οριοθετούν τη δράση του οργανισμού. Σε περίπτωση αποτυχίας προσδιορισμού των παραπάνω εντολών, τότε ο οργανισμός αφενός θα αποτύχει να υλοποιήσει τις «άγνωστες σε αυτόν» εντολές και αφετέρου δεν θα γνωρίζει τι επιτρέπεται και τι όχι.      

  1. Ανάπτυξη και αποσαφήνιση της αποστολής και των αξιών 

Η αποστολή του οργανισμού αποτελεί το λόγο ύπαρξης αυτού και προσφέρει τη κοινωνική δικαιολόγηση της λειτουργίας του. Το να είναι σαφώς καθορισμένη η αποστολή μπορεί να εξαλείψει τυχόν συγκρούσεις μέσα σε ένα οργανισμό αλλά και με άλλους οργανισμού και ακόμη να θέσει τα θεμέλια για συνεργασίες με κοινά οφέλη για όλους.  

Για μια δημόσια οργάνωση αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να υπάρχουν αναγνωρίσιμες κοινωνικές ή πολιτικές ανάγκες –απαιτήσεις για να καλύψει.  

Βασικό στοιχείο της ανάπτυξης της αποστολής αποτελεί η ανάλυση αλληλεπιδρώντων (stakeholders) η οποία βοηθά στην ανίχνευση των αναγκών και των απαιτήσεών που προαναφέρθηκαν.   

  1. Ανάλυση Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος

Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος 

Στη φάση αυτή αναλύονται: 

  • οι κύριες δυνάμεις και οι τάσεις σε μία σειρά παραγόντων (Πολιτικοί,  Οικονομικοί, Κοινωνικοί, Τεχνολογικοί, Περιβαλλοντικοί, Νομικοί)    
  • Οι κύριοι παίκτες (key controllers) οι οποίοι επηρεάζουν τον οργανισμό (πελάτες, χρηματοδότες, νομοθέτες-ρυθμιστές) και μπορούν να παίξουν ρόλο κλειδί στην επιτυχή υλοποίηση της στρατηγικής του.   
  • Οι ανταγωνιστικές δυνάμεις που έχει να αντιμετωπίσει ο οργανισμός καθώς και οι πιθανές συνεργασίες οι οποίες μπορούν να βοηθήσουν στην επιτυχή υλοποίηση της στρατηγικής.  

Στο πλαίσιο αυτό ο εντοπισμός των ευκαιριών και των απειλών που περιέχει το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού είναι στο κέντρο του συγκεκριμένου βήματος και θα αποτελέσουν τη βάση της στρατηγικής σκέψης και δράσης του οργανισμού.     

Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος 

Στο βήμα αυτό αξιολογείται η οργανωσιακή ικανότητα του οργανισμού (πόροι, διεργασίες, απόδοση, κουλτούρα, δομές κα), η παρούσα στρατηγική του (συνολικά, επί μέρους κύρια θέματα, διαδικασίες, λειτουργίες) καθώς και θέματα σχετικά με τη διοικητική απόδοση (δείκτες, αποτελέσματα, ιστορικότητα στοιχείων – πορεία). Βάσει αυτών εξάγονται αποτελέσματα για τα  δυνατά και αδύνατα σημεία του. Σε αρκετές περιπτώσεις το συγκεκριμένο βήμα είναι πολύ πιο δύσκολο να υλοποιηθεί από ότι το προηγούμενο, αν και αναφέρεται σε εντελώς εσωτερικά θέματα του οργανισμού.   

  1. Προσδιορισμός των στρατηγικών ζητημάτων 

Αποτελεί το αποτέλεσμα των πέντε προηγούμενων βημάτων, αφού ο συνδυασμός αυτών οδηγεί στον προσδιορισμό των κρίσιμων ζητημάτων για τον οργανισμό. 

Τα στρατηγικά ζητήματα αποτελούν τις βασικές ερωτήσεις πολιτικής δράσης, που επηρεάζουν την αποστολή και το θεσμικό πλαίσιο του οργανισμού. Η διαχείριση και η αντιμετώπιση των στρατηγικών ζητημάτων είναι κρίσιμες τόσο για την επιβίωση όσο και για την ανάπτυξη των οργανισμών.  

Χαρακτηριστικό των στρατηγικών ζητημάτων είναι ότι βρίσκονται στο πυρήνα συγκρούσεων αναφορικά με την διάθεση των πόρων (πώς και με τι ;), τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα (τι;), τη φιλοσοφία και τη λογική δράσης (γιατί;), το χώρο (που;), το χρόνο (πότε;) και τις δομές που επηρεάζουν και επηρεάζονται (ποιος;). 

Η καταγραφή ενός στρατηγικού ζητήματος πρέπει να περιλαμβάνει 3 κύρια στοιχεία:  

  • Την καταγραφή σε μία παράγραφο του θέματος με τη μορφή ερωτημάτων που θέτουν το πλαίσιο και την προβληματική του στρατηγικού ζητήματος για τον οργανισμό. 
  • Μία λίστα με παράγοντες – προκλήσεις οι οποίες καθιστούν το στρατηγικό ζήτημα θεμελιώδες για τον οργανισμό (σε συσχέτιση με τα 4 προηγούμενα βήματα) η οποία βοηθά πολύ και το επόμενο βήμα (7).   
  • Την καταγραφή των συνεπειών από τη αποτυχία αντιμετώπισης του στρατηγικού ζητήματος (αν δεν υπάρχουν τέτοιες, δεν αποτελεί στρατηγικό ζήτημα).    

Με αυτό τον τρόπο θα ξέρει ο οργανισμός ποια είναι τα στρατηγικά ζητήματα και θα έχει μια εικόνα για το βαθμό ένταξής τους στη στρατηγική του.  Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις στον προσδιορισμό των στρατηγικών ζητημάτων (Direct approach,  Goals approach, Vision of success approach, Indirect Ηapproach, Oval mapping, Tensions approach, Systems analysis κτλ).  

  1. Διαμόρφωση -Ανάπτυξη στρατηγικής 

Η στρατηγική αναπτύσσεται για την αντιμετώπιση των στρατηγικών ζητημάτων, τα οποία προτείνονται από τον οργανισμό. Η στρατηγική αποτελεί σύνθεση σκοπών, πολιτικών, προγραμμάτων, δράσεων, αποφάσεων και κατανομής πόρων και προσδιορίζει τι είναι ο οργανισμός, τι κάνει και γιατί το κάνει. Η στρατηγική ποικίλει ανάλογα με το επίπεδο, τη λειτουργία και το χρονικό πλαίσιο αναφοράς.  

Σε αυτό το βήμα προσχέδια της Στρατηγικής διαμορφώνονται για να καταγράψουν πλέον αναλυτικότερα τον επιθυμητό σχεδιασμό διαμορφωμένο με βάση τις απαιτήσεις του περιβάλλοντος, τις δυνατότητες του οργανισμού , τις επιλογές που υπάρχουν τις δράσεις που περιλαμβάνει και τις συνέπειες των δράσεων. 

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για την υποστήριξη της φάσης αυτής (βασικές  κατά το Bryson η 5 step process και Strategic Options Development and Analysis-SODA).       

  1. Αναθεώρηση και υιοθέτηση της Στρατηγικής  

Έπειτα από τη διαμόρφωση της στρατηγικής απαιτείται η προετοιμασία για την επίσημη υιοθέτησή της ( το βήμα αφορά κυρίως μεγάλους οργανισμούς καθώς σε μικρότερους συγχωνεύεται με το προηγούμενο).   

Βασική στο όλο εγχείρημα είναι η εξασφάλιση της πλήρους υποστήριξης της στρατηγικής από την πολιτική ηγεσία και πολλές φορές για να γίνει αυτό μπορεί να απαιτηθεί η αναθεώρηση μερικών ζητημάτων ιδίως σε συνεργασία με τους key decision makers, έτσι ώστε να εγκριθεί το σύνολο της στρατηγικής.      

  1. Περιγραφή της μελλοντικής εικόνας του οργανισμού 

Στο βήμα αυτό, ο οργανισμός περιγράφει το λεγόμενο «όραμα για την επιτυχία», δηλαδή τη μελλοντική εικόνα του στη περίπτωση που αυτός υλοποιήσει επιτυχώς τη στρατηγική και αναπτύξει την πλήρη δυναμική του. 

Αυτή η περιγραφή, δίδει στα μέλη του οργανισμού τι αναμένεται από αυτούς στο μέλλον με γενικό τρόπο, προκειμένου να κινητοποιηθούν αναλόγως για την ένταξή τους μέσα σε αυτή την εικόνα.   

Το «όραμα για την επιτυχία» μπορεί να περιλαμβάνει π.χ. την αποστολή, τις βασικές στρατηγικές, τα κριτήρια απόδοσης, τους βασικούς κανόνες λήψης αποφάσεων και τον κώδικα συμπεριφοράς των υπάλληλων. 

Σύμφωνα με το Bryson, το συγκεκριμένο βήμα ενδέχεται να μην είναι απαραίτητο για όλους τους οργανισμούς στην όλη διεργασία, παρόλα αυτά αποτελεί ένα στοιχείο που ολοκληρώνει τον όλο σχεδιασμό και την αντιληπτική του ικανότητα.  

  1. Ανάπτυξη αποτελεσματικής διαδικασίας εφαρμογής 

Το στάδιο αυτό αποτελεί τον οδικό χάρτη εφαρμογής όσων σχεδιάστηκαν στα προηγούμενα βήματα.  Δηλαδή μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα action plans τα οποία θα πρέπει να περιλαμβάνουν π.χ.: καθήκοντα και αρμοδιότητες, λεπτομερείς και μετρήσιμους στόχους, χρονοδιαγράμματα, πόρους και απαιτήσεις, διεργασίες αξιολόγησης και λήψης διορθωτικών μέτρων και τέλος μια συγκεκριμένη μέθοδο ή διεργασία επίτευξης/διασφάλισης της συνολικής λογοδοσίας για την εφαρμογή. Κρίσιμο είναι για την εφαρμογή το θέμα της χρηματοδότησης του action plan καθώς και η αποφυγή σπατάλης πόρων σε επικαλυπτόμενες δράσεις.  

Τελικά στόχος της εφαρμογής είναι η δημιουργία ενός νέου επιχειρησιακού περιβάλλοντος σε κατάσταση λειτουργίας για τον οργανισμό.  

  1. Επαναξιολόγηση των στρατηγικών και της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού 

Πρόκειται για μια διαρκή και διεξοδική αναθεώρηση του όλου συστήματος στρατηγικής διοίκησης, που παρουσιάστηκε στα προηγούμενα εννέα βήματα. 

Στο βήμα αυτό γίνεται η συνολική ανασκόπηση της όλης διαδικασίας της στρατηγικής. Στην περίπτωση που η όλη διεργασία διεκόπη και ο οργανισμός δεν ασχολήθηκε με το στρατηγικό σχεδιασμό για κάποιο διάστημα τότε αυτή η φάση μπορεί να θεωρηθεί ως χωριστή διαδικασία. 

Όμως η ορθή πρακτική είναι κατά την προσέγγιση του Bryson: 

  • Η ανατροφοδότηση σε κάθε φάση, ώστε να επιτευχθεί αξιόλογο και εφαρμοστέο αποτέλεσμα. 
  • Η ανασκόπηση με τη μορφή της ανακύκλωσης της στρατηγικής η οποία θα συμπεριλαμβάνει και την αξιολόγηση της εκτελεσθείσας στρατηγικής προκειμένου να ξεκινήσει εκ νέου ένας νέος κύκλος Στρατηγικής Διοίκησης.  
Μετάβαση στο περιεχόμενο